Strategic Planning
Business Process Reengineering
Corporate Culture Building
Baldrige Framework of Performance Excellence
Balanced Scorecard
Lean
Six Sigma
以往常有人誤解 ，以為流程改善只是商界適用之管理工具，其實在外國，流程改善早以被引進至非牟利團體、教育機構，以及醫療機構，作為改善營運果效的工具。
上周五被邀出席一間社福機構的流程改善獎勵計劃暨分享會作嘉賓評判。會上先由多支進入獎勵計劃最後階段的團隊作出精彩演示，後以評判評分及現場機構員工投票混合機制，共同選出優勝隊伍。最後分享會在一片熱鬧歡呼聲中來個大合照作結束。
當中一隊獲獎的隊伍，所改善的流程為「院舍送急診之護理工作流程」。當院友遇到意外或因病發需送診時，該流程便被啟動，而流程效率就是院友生死關鍵所在。該改善專案之目標十分清晰，就是要通過跨單位合作，在送院前快速護理或搶救院友生命。
這令我想起某心臟專科醫院在多年前所推行的一項流程改善專案，其目標就是要令心臟手術可以在每天早上九時準時開始。在改善前，由於種種原因，往往令手術延遲開始，在骨牌效應下，這間接令數以百計在輪候冊上的其他病人的手術排期被延誤。所以長遠而言，該流程改善項目亦是一項拯救生命的改善項目。
所以說，改善流程可以「救命」，實不為過！
以下是我在最近兩周遇到的真人真事：
在某連鎖運動用品店試過了一雙運動鞋，見款式簡約耐看，穿起來自覺年輕數年，便打算把它買下來，並著店員收錢。正準備付款之際，看到其中一只鞋的線條上有一小片污跡，便要求店員更換。店員隨即查看電腦記錄，發覺這是最後一雙，只好說幫我嘗試把那污跡清理掉。一分鐘後，店員面帶著苦笑回來，說他用力過度，污跡是去掉了，但就連污跡下面的線條也擦去了一片。結果我當然不肯把鞋買下，店員亦無奈地看著我拂袖而去。
在一連鎖電器用品店中看到了有兩台同廠但不同系列的無線電話，價錢相差四分之一，便查問店員有何分別。他隨口說沒有分別，只是外觀不同。我再細看，發覺當中一款有免提功能，而另一款則沒有，並當場向店員指正。店員便說由於這是剛上架的新款，他還沒有時間細看電話功能。最後我選擇了那款有免提功能的電話，並要求取一部未開封的新貨。片刻後店員回來跟我說，就只剩下最後那部陳列品了。我覺得實在太不可思議，店員剛才還說這是新上架的貨品，功能也來不及細讀，這刻卻說只有一部陳列品，實在是大話連編。最後我用行動向這名店員的誠信投票…就是沒有放下鈔票，搖著頭轉身離去。
我從這兩件事件中看到了一個問題，值得各位思考。在服務業中，因員工缺失所引起的企業損失，並不像在製造業中那樣清晰可量，那應如何管理？在生產線上，次品的數量，浪費了的工時及原材料，維修及回收成本等，相對容易量化。但在以上兩件事件中，管理層是無法量化所失去的營業額及利潤。(前者的店員可以說那是來貨的問題，後者更完全是無跡可尋。)
我個人認為，單靠監察員工並非上策，培訓及培養顧客導向及專業的心態則只是基本功，而最終方案是要把員工與企業的利益捆綁，方法是要建立合適的的成本責任制。店是員工的責任區，貨到店後的保存是員工的責任，就如原材料發到生產線後，是工人的責任把它原好轉為合格品出售。店員的表現獎金，應同時考慮銷售額及成本控制兩方面，而非只著重銷售額。這樣，員工就會培養出「老闆心態」，把公司的店看成是自己的店看待，把公司的貨看成是自己的貨，公司的客看成是自己的客，幫公司節省成本就是幫自己增加獎金。這時員工的態度、專業性、行為及決策取向，都會有良性發展，並會以與企業共創雙贏為目標。只有這樣，才能盡賺顧客的金錢！
在早前與一位友人茶聚，閑談間她提及到她曾於某半官方機構工作，而該機構當時就引入了一個名為「計分卡」的員工表現管理系統，計分卡內含不同範疇的表現指標，並以該計分卡按月評核員工表現。我當時的即時反應，是以為她想讚許該機構具前瞻性，採用管理顧問先驅 Robert S. Kaplan 及 David P. Norton 所推廣的「平衡計分卡」管理員工表現。但細聞其詳後，才知道她所指的機構是引用「計分卡」的反面教材。
原來當時該機構的管理層，為要提升員工的「生活與工作平衡」，計分卡當中就設定以下的一個指標：員工必需在工餘時間聯同其他同事參與一些康樂活動。結果是，我的朋友每月均相約數位同事，到公司附近的公園集合，拍攝數張合照作其活動証明，以向上司交數了事。我的朋友說道，同事間並不重視這種表現量度，所而我相信這指標在該機構亦完全起不了提升員工工作表現的作用。
以上事件反映出該機構的管理層在制訂表現量度指標這部分出了問題，導致指標不能達到推廣理想員工行為及提升工作表現的目的。在此我對是否應該將「生活與工作平衡」定作為員工表現評核元素之一不作評論，因這是與個別機構希望培育的機構文化及價值觀有關。這個案的問題關鍵在於管理層能否選取合適、客觀，及可操作的量度指標應用。那麼有何量度指標可較為客觀、可操作地量度「生活與工作平衡」呢？我認為其中一個較可取的側面量度是「員工加班時間」，因為假若員工能有效率地完成工作，無需加班的話，他的私人時間亦達致最大化，亦表示他有最多的私人時間去享受個人及家庭生活，從而達致生活與工作平衡。而直接的量度方法，就要應用到一些心理學上的「生活滿意度」評測，但這類評測需要由專家操作及分析結果，若要每月重複應用，則成本太高，實際上不太可行。
制訂機構、部門及員工表現指標是一門學問，需要因時因地制宜，不能把別家機構的指標搬過來使用。我會建議由整個管理層經反覆討論後制訂，亦要經過應用測試及修正後，方可正式出台。
有關平衡計分卡的應用簡介如下：
我就有關以上的標題，剛發表了一篇短文。有興趣者可前往我的另一個人網站下載：
鮑烈治典範管理體系 應用於政府機構的成功個案1:16 AM GMT | Read comments(0)December 09運用創意 將平凡化為不平凡
日前收到友人公司送來的桌上月曆，心想在今天人手一部PDA Phone或Net Book電腦的年代，還有誰使用桌上月曆呢？但今次收到的月曆，確實有點不同。首先，特別的地方在於月曆的包裝設計，設計師把一般沒有利用價值的包裝盒，巧妙地設計成為上下兩個文件座。這個做法既環保，又具創意。此外，月曆亦同時具備書簽、名片座，及便條夾的功能，十分貼心。當然，最重要的是月曆的外型毫不老套，它以來年為牛年作為設計概念，把月曆化成一件桌上擺設，為沉悶的辦公室增加了點生氣。
設計師稍加創意，便能為公司在收禮人心中留下深刻印象。當收禮人有需要找相關物品的供應商時，必然會想起這間有創意的公司。
1:24 AM GMT | Read comments(0)November 07以鮑烈治國家優質獎(Baldrige National Quality Award)評審標準作機構自我評審
多年來我在不同界別及場合推介以鮑烈治國家優質獎評審標準作機構自我評審，以協助機構管理層每年檢討其管理系統的完整性、整合性及成效，並從評審結果當中尋找改善空間，以達致機構表現持續改善。年度自我評審及管理系統改善工作，能使機構逐步打好各項管理系統的基礎，長遠而言能夠提升機構整體表現與競爭力。
一間企業的管理系統根基是好是壞，在太平盛世經濟向好時難以看出端倪。但在經濟下滑百業蕭條時，就能看到企業管理系統承受力的真功夫了。今天談這個題目，對很多企業來說，好像有點「遠水不能救近火」。但我希望那些在金融海嘯後幸存的企業，可以把目光放得長遠一點，花點心力在持續優化管理系統上，令企業得以有強健體魄迎接任何挑戰。
有興趣了解多些的朋友，可下載我早前寫下的相關文章：
以鮑烈治國家優質獎評審標準作機構自我評審12:04 AM GMT | Read comments(0)July 01如何「做好這份義工」
香港工業工程師學會於早前五月底假香港富豪酒店舉辦了周年晚宴暨獎學金頒授典禮，是次周年盛會獲得一百五十多位嘉賓及會員出席支持，場面熱鬧。十分榮幸，我們邀請了Dunwell Group的主席Ir Daniel Cheng為主禮嘉賓，以及香港迪士尼前工業工程主管Brian Yu為專題演講嘉賓。其他嘉賓包括理工大學副校長，各大學工業工程系主管，及一眾前任會長。
回想於四年前開始投身學會的幹事會義務工作，首年出任會員活動部主席，次年出任名譽司庫，繼而成為副會長，再被推選為07-08年度會長。四年來多少個晚上與各幹事在理工大學埋首開會，我也記得不大清楚，只是每次眼見各人帶著下班時疲倦的身軀，飢腸轆轆的開會至晚上九時甚至十時，但各人依然興致勃勃地投入議程討論當中而毫無怨言，我相信我們都是靠著那份無私的熱誠及使命感，方能支持著。而各人的長期投入及努力就令這個資源有限，僅仗倚一群義工營運的學會日漸成長。
不要以為在這些非牟利團體當義務的管理工作十分容易，會員是不會因為你是當義工就會對你的工作成效要求低，反之是稍許服務不周，他們也會照樣不留情面的投訴。而我自己的格言是，做義工也要做得投入盡心有效益，不然就不要掛著那個幹事的名銜了。當然我四年的義工年資尚淺，但也希望跟各位分享一些心得：
致詞歡迎各嘉賓 致送記念品予主禮嘉賓Ir Daniel Cheng(右)
歷任會長向嘉賓祝酒 周年晚宴熱鬧場面
Lean「精益生產」或 Toyota Production System (TPS)「豐田生產系統」的概念已存在數十年，但對於很多在國內設廠生產的商家而言，在過往只習慣打人海戰術，仗著國內工資低、人力盛的營運環境，很自然地以「加人、加班」來解決產能不足的問題，故「精益生產」實際上未被廣泛應用。但隨著珠三角生產基地的低成本優勢不再，人力亦日見緊張，「加人、加班」的提產策略在今日已不能奏效。故近年在制造業再次興起學習及應用「精益生產」，希望能藉此大幅提升生產效益及縮短交貨周期，以保企業競爭力。而我更加感覺到，這股「精益」旋風有迅速吹向非制造業之勢頭。
提倡以精益解決方案應用在非制造業，甚至在整條供應鍊中的James P Womack及Daniel T Jones，在其著作Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together一書中提出：「精益解決方案，就是要在顧客有需要的時候、有需要的地方、準確地提供顧客需要的服務或產品，及完全解決顧客的問題。」這說法聽起來是大道理，但要做到就不簡單。我可以一個人生活例子說明：
在這一周裡，我就曾為辦理汽車續牌而四處張羅。首先，汽車續牌的先決條件是需要持有來年有效第三保或全保的保單，其次由於車齡超過六年，續牌前需安排驗車及領取驗車合格紙。即對我而言，要完成汽車續牌這個流程，需要安排保險、安排驗車，以及到運輸處續牌。過程中，我需要比較不同保險公司及保險計劃、選購保單、等候保險公司寄出保單、到汽車維修公司格價、安排汽車維護及驗車、最後到運輸處續牌。其實在這一整周裡，絕大部份時間都是非增值時間。在服務供應一方，當中真正增值的時間就只有發保單、汽車維護及檢測，以及處理續牌的時間，總計約五小時，即只佔整個周期中百分之三。在顧客一方而言，我實際在一周中所付出的時間，雖然只有約三小時，但當中過程就帶來生活上其他環節的不便。
假若現在有一間公司，它既是保險代理，亦與汽車維修公司結盟，它能為我提供保險及汽車維護的一站式比較資料，並協助代購保險，派專人來我家取車，代為安排汽車維護及檢測，把車駛回我家，及代我申請續牌，我相信我會非常樂意採用它的服務(當然要價錢合理)。對這間公司來說，它合併了之前保險代理及汽車維修兩間公司的行政工作，減少資料重覆輸入，即減少時間及資源的浪費；對顧客而言，現在只要打一個電話，提供一次資料，整個續牌流程便可以一次完成，這是一個雙贏的方案，一個精益解決方案，即：「在顧客有需要的時候、有需要的地方、準確地提供顧客需要的服務或產品，及完全解決顧客的問題。」11:51 PM GMT | Read comments(0)January 11Disneyland 奇妙旅程背後的工業工程智慧
儘管香港迪士尼自05年9月開幕至今出現過不少負面新聞，如開幕早期被評樂園內過分擁擠、休憩及餐飲設施不足；近期又被評入場人次比預期少，導致香港政府投資失利；面對海洋公園的競爭，又進退失據。但無論如何，迪士尼的管理水平在一般人心目中，都是世界級及值得借鑒的。在美國，迪士尼甚至設有迪士尼學院為商界提供管理培訓服務。
前天，我就有機會與一眾工業工程師學會的會員，進入迪士尼的後台，一窺其工業工程管理的運作及成就。簡單說，工業工程就是要尋求最具效益的方法，設立及改善由人、流程、設備及其他資源所組成的系統。以下是在迪士尼內應用工業工程的一些例子：
其中一所快餐店內的廚房，引用了在生產線上常見的彈性生產設計。廚房被分成四個獨立但又各自擁有完整配套設施的小廚房，其好處是快餐店可以因應預期每天入園的人數而決定使用多少資源配合，例如只開放當中的兩個小廚房。而快餐店的收款安排設計也別具心思，每個收費站前都設有左右兩條排隊線，當其中一邊的顧客完成交易後，收銀員不需等待他把零錢放回銀包，就可以立即處理另一邊顧客的交易。
迪士尼的Fastpass輪候玩遊戲的系統，也是多年前由美國迪士尼的工業工程部門構思出來的，後來其他的主題樂園都相繼引入類似縮短顧客輪候的系統。
另外，如何有效率地安排四千多名員工每天替換制服及卡通人物裝束，包括制服數量的預算、員工更衣及交收安排、以至制服的倉存管理等，也是工業工程師的工作。
當然，如何在安全的前提下，盡量提升遊樂設施的運載或使用率，亦是迪士尼工業工程師的重要職責。
筆者是工業工程師學會會長，雖然我參觀過不少有應用工業工程管理的機構，但像迪士尼般全方位地應用工業工程管理的，則在這之前還未踫見過。有興趣知道更多工業工程在迪士尼的角色，可觀看以下短片：Engineering the magic at Disney
近日接觸到兩種不同型式的客戶問卷調研，其一是由Forbes Asia雜誌郵寄來的一份有關讀者對雜誌內廣告印象的調查；另外，在一次光顧Starbucks後收到邀請單張，要求到其網站參與客戶習慣及滿意度調查。
值得探討的是，前者是以相金先惠的方法誠邀客戶參與，其來函中竟然付上一元美金真鈔作見面禮(見圖)；而後者則以參與後可獲得免費咖啡作為吸引客戶參與的手段。兩種不同策略，究竟那種奏效？
雖則我沒有作過類似研究，但這次我作為被訪對象，也可以說說我的回應。先說Starbucks的調研，首先聲明本人是咖啡愛好者，所以免費咖啡對我來說，是有吸引力的。所以不用多考慮，我便花了數分鐘到其指定網站完成了客戶調查。再者，這次Starbucks想要了解的是顧客光顧某分店的經驗，對象都是咖啡飲用者，送免費咖啡可以說是十分恰當，而我相信大部分被邀人士都會樂於參與客戶調查。
說回以真金白銀為禮的Forbes客戶調查，很老實說，在打開該信時的確認為這點子有創意、有誠意。但由於錢已在我手，況且數額不大，不回覆也沒有很大的內疚感，故那份問卷就被擱下了兩周，至今我還沒有回覆。
